Gumae Carvalho
Construção coletiva
Autoconhecimento, confiança e maturidade profissional são peças fundamentais para as empresas que desejam implantar um modelo de gestão participativa
Gumae Carvalho
O que leva uma empresa a adotar um modelo de gestão participativa? Idealismo por parte de alguns gestores - que desejam levar para o mundo corporativo os princípios de uma democracia que vem ganhando vigor ao longo dos anos - ou uma forma de fazer com que a organização consiga obter melhores resultados? No mês em que MELHOR comemora 16 anos, resolvemos trazer esse tema para discussão. Afinal de contas, 16 anos é uma data importante no que se refere à vida participativa, pois permite que o jovem já ajude a traçar os rumos políticos e econômicos do país, ajudando a eleger um presidente da República, por exemplo.
Para responder a essa e outras questões, buscamos duas empresas que adotaram esse modelo e tiveram trajetórias e resultados diferentes. De um lado, a Disoft, que desenvolve soluções em tecnologia da informação para o mercado financeiro. De outro, a Fersol, indústria química brasileira especializada na produção de suprimentos e defensivos agrícolas. Uma dobrou o faturamento. Outra viveu momentos de angústia financeira.
Antes, porém, é preciso fazer uma ressalva: gestão participativa não é algo novo. Como lembra Andréa Leite Rodrigues, doutora em administração de empresas pela FGV-EAESP e professora do Programa de Mestrado em Administração da Universidade Nove de Julho (Uninove), ainda na segunda metade do século 20 duas experiências na organização do trabalho, em dois países completamente diferentes, suscitaram atenção especial sobre a questão da participação e do envolvimento de trabalhadores nos processos de decisão e controle do ambiente de trabalho.
Uma foi a administração japonesa - quem não se lembra dos círculos de qualidade e a filosofia da qualidade total, base do chamado toyotismo? "Quando fui trainee no Citibank, participei de muitos desses círculos. Aliás, durante a minha graduação, as empresas japonesas eram os grandes exemplos", lembra Andréa, que também é sócia da Inteligência Social Aprendizagem e Consultoria. Já a outra experiência foi a autogestão das fábricas na antiga Iugoslávia, tomadas como exemplo de organização do trabalho, voltada à harmonização entre os princípios da democracia e as exigências de produção industrial.
Mesmo não sendo novo, o conceito ajuda muitas companhias a superarem obstáculos recentes. Num ambiente de mudanças, exigem-se das empresas flexibilidade e capacidade de adaptação cada vez maiores. Empresas muito verticalizadas tendem a levar mais tempo para ajustar produtos, serviços ou processos. Isso sem contar com a possível falta de autonomia dos funcionários. Numa organização que tenha adotado o modelo de gestão participativa, a tendência é existirem menos níveis hierárquicos e mais autonomia - o que permite respostas mais rápidas.
No entanto, se os processos não são centralizados, com certeza tendem a ser mais lentos. Como esse modelo de gestão pressupõe distribuir o poder de decidir, é compreensível imaginar tal lentidão. Mas, como afirma Andréa, a aprendizagem que essa experiência proporciona vale a pena. "É assim que as pessoas aprendem umas com as outras, vivenciando diferenças, conflitos", diz a professora, acrescentando que o modelo participativo, ao contrário do que se pensa, não evita o confronto. Na verdade, potencializa-o. E viva a diversidade!
Conflito era o que Cláudio Menezes vivia por volta de 2003. Não sabia se o que sentia era angústia ou desespero. Presidente da Disoft, via que sua empresa parecia não estar dando conta de muitas demandas de mercado. E por mais que estruturasse a organização, os resultados não apareciam. Ele sentia que as mudanças precisavam ser mais profundas.
Nessa época, conheceu o trabalho do consultor Roberto Tranjan, autor do livro Metanóia (Editora Gente), e descobriu ue teria de reestruturar sua empresa a partir dos funcionários, dando-lhes maior participação nas decisões sobre os rumos da Disoft.
Menezes sentiu na pele (e no caixa) que o modelo industrial já não respondia aos desafios da época da empresa. Mexer nesse sistema tradicional era para ganhar em produtividade - e ele queria ganhar em criatividade. "Quando você molda empresa para esse aspecto, você molda o ser humano", comenta. Ou seja, era preciso substituir modelos mentais.
Na reconstrução da Disoft, cargos e departamentos passaram por uma reavaliação - em alguns casos foram eliminados -,
Haradom, da Fersol: experiência rica em aprendizado, sem culpa, mas com responsabilidade
e os cerca de 140 colaboradores foram convidados a elaborar uma carta de valores que traduzisse o caminho que seria traçado. Era o início do processo, a semeadura de um novo modelo de gestão. "Para lidar melhor com o aspecto humano, é necessário melhorar a qualidade das relações. Por isso a criação da carta, que foi nosso primeiro grande acordo.
A regra era que tudo seria aprovado por consenso e que valeria para todos", lembra Menezes. Alguns dos cinco valores definidos se destacam no mundo corporativo. Ao lado de ética e comprometimento, encontramos autoconhecimento, compaixão e confiança incondicional.
Nessa fase inicial, o trabalho mais forte foi o de educar as pessoas para esse novo modelo de gestão, lembra Sueli Faria, gestora de relações humanas da Disoft. "Além disso, estimulamos a prática de consenso e demos apoio às lideranças para que eles multiplicassem a cultura que queríamos ter", conta Sueli.
Comitês de funcionários foram criados e a participação começou a engrenar, ao mesmo tempo que alguns problemas surgiam. Nada muito grave, apenas algumas verdades que afloram quando funcionários ficam frente a frente e se dispõem a serem francos. Faz parte do processo e são fatos inofensivos quando esses profissionais são preparados para lidar com visões diferentes do mundo.
Outra questão foram alguns funcionários que resolveram pedir para sair. "Eles não se enquadraram nesse modelo. É compreensível passar por uma crise num momento em que se pode perder um cargo, status e até equipe", conta Giovana Bonilha, gestora de comunicação e marketing da Disoft. Mas também é possível ganhar nesses itens. Por exemplo, como a empresa trabalha por processos (e os comitês, que antes eram formados por áreas e agora seguem essa linha), é possível que Giovana, em algum momento, esteja acima de Menezes. "Trabalhar com esse modelo exige e desenvolve uma maturidade profissional enorme", diz Giovana.
E traz bons resultados, como lembra Menezes: "Passamos de um faturamento de aproximadamente 8 milhões de reais antes do início dessa mudança cultural, com cerca de 140 colaboradores, e hoje temos 15,7 milhões de reais em faturamento com metade das pessoas. Gestão participativa não é idealismo, é resultado", diz ele.
A Távola Redonda
Participar não é dar opinião, como muitos pensam, lembra Andréa. Ao ouvirmos esse conceito, não é incomum virem à nossa mente imagens de grupos de estudantes ou trabalhadores em assembléias na porta da fábrica para discutirem o valor das mensalidades ou a entrada ou não em greve. Ou, então, temos a clássica figura do Rei Arthur com os cavaleiros na Távola Redonda. "De preferência com Richard Gere interpretando Lancelot", brinca Andréa, lembrando do filme Lancelot - O Primeiro Cavaleiro, em que o rei era nada mais, nada menos que sir Sean Connery. "Mas temos de ter em mente que a vida nas empresas é menos glamourizada do que nos filmes", observa.
Andréa reforça a necessidade de existir um sentido do trabalho para o sucesso da gestão participativa. "Empresas interessadas nesse modelo devem ter profissionais que queiram fazer mais do que simplesmente cumprir sua obrigação", diz. Além disso, deve existir uma coordenação entre os colaboradores e equipes para que se crie uma cultura que permita a auto-regulação e a autonomia. "Se a hierarquia continuar sendo o principal mecanismo para coordenar trabalhos, dificilmente haverá participação, a não ser para validar algo que as lideranças já validaram, querendo apenas montar esquemas que dêem a entender que o processo foi participativo", diz.
E engana-se quem pensa que autonomia significa ausência de líder. Aliás, a liderança é fundamental e passa a ser educadora, como avalia o consultor Roberto Tranjan. E o próprio líder cresce nesse processo participativo, em três fases. Na primeira, é como se ele fosse o capitão de um time de futebol: está lá no campo, corre com os outros jogadores. Na segunda, é o técnico: continua em campo, embora não esteja diretamente ao lado dos outros entre as quatro linhas, mas dá instruções, motiva, corrige estratégias. A terceira fase é quando o líder é o presidente do clube: não está no campo, mas inspira os atletas, forma técnicos e capitães. "É um papel educador", reforça Tranjan que também é diretor da Cempre - Educação para os Negócios.
E quem pensa que convocar reuniões atrás de reuniões é uma característica da gestão participativa pode rever seus conceitos.
De fato, o início desse processo requer uma freqüência maior de contato entre os profissionais. Como Andréa destaca, não bastam esses encontros, é preciso que as pessoas se comprometam com o planejamento e com a responsabilidade pelos resultados estipulados nessas reuniões. "O que vejo comumente é muito bônus por participação e pouco ônus pela responsabilidade. Temos de mudar isso", diz. E como diz Michel Haradom, diretor-presidente da Fersol, na gestão participativa não se tem culpa - apenas responsabilidades.
Administração temerária
A Fersol estava em condições financeiras muito ruins em meados dos anos 90 do século passado. Apresentava uma dívida de 10 milhões de dólares e os resultados não eram bons. Nessa situação pré-falimentar, a empresa resolveu mudar a antiga e tradicional forma de administrar para um modelo de gestão compartilhada ou participativa, com mais
Andréa, da Uninove: necessidade de existir um sentido para o trabalho
transparência. "O certo é fazer com que os profissionais saibam qual é a real situação da organização", diz Haradom.
A razão disso é simples: transparência é a melhor estratégia para lidar tanto com as adversidades quanto com o sucesso. "O que vemos, algumas vezes, é um jogo de esconde-esconde", ressalta o diretor-presidente da Fersol. Ou seja: quando uma empresa está mal, tenta esconder isso para não perder talentos, clientes e parceiros. E quando está bem, também não divulga, com medo de que seus colaboradores cismem em cobrar uma parte sobre esse bom momento ou bons resultados.
Assim como Menezes, da Disoft, Haradom resolveu mudar os rumos da empresa com a ajuda dos demais funcionários. Mas os resultados entre as organizações foram diferentes, porém ricos em aprendizado. Enquanto a primeira praticamente dobrou o faturamento com metade dos colaboradores, a Fersol passou por mais alguns períodos de amargura, até mesmo em função da crise na agricultura brasileira há pouco mais de três anos.
Ainda em 1996, Haradom reuniu todos os funcionários num quiosque da empresa, batizado de Ágora. Ali, nos meses seguintes, eles ouviam os principais acontecimentos na empresa e o que se pretendia fazer - e cada um, fosse diretor ou faxineiro, poderia questionar ou sugerir algo. A partir dessa discussão, era elaborado um relatório mensal com a preocupação de estar escrito numa linguagem clara para todos. Mesmo assim, para que qualquer funcionário entendesse aqueles documentos, a empresa ofereceu cursos sobre orçamento participativo e planejamento estratégico. "Não adianta ter uma gestão participativa se ela não capacitar os funcionários para entender do negócio", diz. Essa é uma boa lição quando o assunto é colocar lado a lado públicos tão diferentes para traçarem os rumos de uma companhia: capacitação e comunicação. Por via das dúvidas, se mesmo assim alguém não entendesse uma linha sequer do relatório, bastava buscar mais esclarecimentos com o próprio Haradom ou com os diretores e gerentes das áreas financeira e de RH.
Cinco anos depois, a Fersol resolveu distribuir cotas entre seus colaboradores e a associação dos funcionários. "Foi uma
Trajan, da Cempre: liderança e educadora é fundamental na gestão participativa
imprudência", lembra Haradom. Aos poucos, ele foi percebendo que um grupo de emoregados ganhava poder. "Quando você tem gente na empresa que vem de movimentos sociais, por exemplo, nos quais se aprende que o interesse coletivo está acima dos individuais, não existe a chance de serem criados feudos como o que se criou aqui", conta. E a Fersol vivenciou uma espécie de Idade das Trevas corporativa - ou, nas palavras de Haradom, uma "administração temerária".
Sem se preocupar com os rumos sustentáveis da empresa, a tal administração e outros funcionários cometeram uma série de desatinos que culminaram em mais dívidas. Por exemplo: quando da crise agrícola em 2005, a empresa teve de reduzir o quadro de pessoal. Para os demitidos, alguns benefícios foram mantidos por mais seis meses - prática que não é incomum no mercado. O problema é que, no caso do benefício-saúde, por exemplo, houve uma enxurrada de check-ups solicitados por muitos dos demitidos. Resultado: o índice de sinistralidade aumentou dez vezes a ponto de a operadora do plano recusar a Fersol como cliente.
Hoje, os benefícios são conquistados, como diz Haradom. Se antes a empresa bancava 90% do plano e o funcionário, 10%, atualmente é meio a meio. E a decisão foi tomada por todos, no bom e velho processo transparente de reuniões na Ágora. Outra decisão foi referente ao programa de participação nos lucros e resultados. Para garantir esse bônus, a empresa vai se basear na presença do funcionário em palestras focadas no desenvolvimento da cidadania. "Não é baseado em produtividade porque o pessoal já produz o melhor que pode", conta Haradom. "A cidadania é a melhor métrica e é o que vai trazer melhores resultados", acrescenta.
Em termos de remuneração, vale lembrar que a Fersol adota como salário mínimo o preconizado pelo Dieese (atualmente em torno de 1,8 mil reais). E quando não há recurso financeiro, a empresa prioriza o pagamento dos salários menores. Para os cargos mais altos, garante-se, ao menos, esse mesmo valor. "Isso gera um engajamento muito grande. Os funcionários parecem como os 300 de Esparta", ilustra Haradom. "Eles lutam não somente pela empresa, mas para que as coisas aconteçam de fato", anima-se.
É o significado no trabalho, cada vez mais procurado pelas pessoas, como lembra Menezes, da Disoft. Apesar dos períodos amargos, a Fersol não pensa em abandonar o modelo de gestão participativa. Há sempre o que aprender. "Não temos culpa, temos responsabilidade", repete Haradom, que adianta duas das próximas metas pelas quais todos vão lutar: reduzir pela metade a atual dívida de 20 milhões de dólares da empresa e reduzir a jornada de trabalho para seis horas, sem cortes nos salários - e com aumento de produção. Esperamos que esse idealismo se transforme em resultado.
Chttp://revistamelhor.uol.com.br:80/textos.asp?codigo=12272
WWW.CONEXAORH.COM.BR
|
